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【经验交流】扬帆远航,金融机构如何掌舵应对风险巨浪
作者:汉中市汉台区农村信用合作联社综合部:吴永胜    发布于:2017-06-13 16:26:44    文字:【】【】【
摘要:——基于风险体系建设的一点经验所谈

 孔老夫子说:工欲善其事,必先利其器。两千五百年前至圣先师就已经用通达的智慧充分肯定了欲要做好一件事,准备工作的重要性。然而面对当今经济高速发展的现代社会,金融机构作为一个既传统又在与时俱进的公共行业,同时也承担着更多的高风险,那么当出现金融动荡或是金融危机时,对整个国家的影响也将是巨大的。因此,加强对金融机构的风险管理便成为各国高度重视的问题。具体怎么解决呢?站在历史与全球性的角度看待问题,总会获得一些有益的启示。譬如对摩根大通、工商银行和招商银行这些在风险管理上较为先进的银行进行分析,探究其在风险管理上的组织构架、制度、流程与工具,或许能够为金融机构建立完善的风险管理体系提供一些有价值的参考。

 众所周知,在全球金融危机发生后,全球大部分银行的资产质量呈现出一种恶化的趋势,如海啸般不可遏制,其破坏性不亚于一次没有硝烟的世界战争。但令人称奇的是竟有部分银行凭借其良好的风险管理能力脱颖而出,不但有效抵挡住了狂风巨浪的侵袭,甚至还呈现出逆势增长势头。表现出应对恶劣环境的坚韧姿态。当人们不断在惊呼和赞叹的同时,又不得不想,因何如此呢?可以肯定的是,其中必然有科学与合理所在。接下来我就通过近段时间对相关资料的整理,就以摩根大通、工商银行和招商银行作为例子,对其风险管理体系进行探讨,为各金融机构在风险管理体系的建设上提供资料。

      首先,完善风险管理组织结构——锻造迎接风浪的船只。

 一艘出海远征的军舰,在选材和设计上必然及其合理的。摩根大通其在风险管理组织结构上主要包含董事会、集团管理层、业务部门、风险管理委员会以及各分支机构的风险管理群组。其中董事会是最高决策层,主要针对集团发展战略负责制定相应的风险策略,并在此基础上制定集团风险偏好;集团管理层则又包含了风险管理、投资、市场以及全球交易对手委员会等几个关于风险管理的委员会;业务部门的风险委员会则对本部门制定相关的风险管理策略、政策以及控制措施等;在各分支上通过实施群组式风险管理,并包含了风险管理部门,联合投资官、财务部和法律合规部对分支机构的各类风险进行管理。

 工商银行其在风险管理体系的建设上注重的是“顶层设计”,因此其组织结构主要是:首选根据前中后台相互分离的原则对职能部门进行设定,建立授信审批的垂直集中管理,以全面推进风险为导向的内部审计工作;其次在公司风险管理上以风险偏好作为起点,完善风险偏好的相关制度,健全风险偏好管理机制,更重要的是在风险偏好上设置零容忍指标;再者就是时刻强调公司内部风险管理上的统一性;最后通过风险限额与评价手段对政策制度的执行力度进行强化。

 招商银行的风险管理组织结构则主要包括两部分:一部分是董事会,即风险管理最终责任人;接下来是风险与资本委员会,其主要对董事会所允许的风险管理框架内对以下的管理阶层进行监督与评价,审计委员会则负责内控建设与风险管理的审计工作。另一部分是专门的风险管理部门,其团队的管理采用的是专家化管理,并通过不断加强各分支机构的风险管理工作水平,以推动风险管理的专业化建设。

      其次,建立健全风险管理流程与制度——熟悉操作,确定航向。

 船只建好了,当然要有一些精明强干的水手来操作,也必然要建立相应的流程与制度,这样是为了各司其职,使行船过程更稳。摩根大通其风险的管理流程主要为:对风险的识别—计量—监测—控制—报告。而为了保证各项风险管理政策与流程能够严格执行,其在制度上首先是将业务流程标准化,同时明确各项具体操作规则;其次是将风险调整后将资本收益最大化作为核心设立一套激励与约束机制,以提高各分支机构在风险管理上的主动性与积极性。而工商银行与招商银行在风险管理流程与制度上较为相似,流程主要从贷款调查、审批到回收,建立了一种各环节互相分离又相互制约的信用风险管理流程;并根据这些流程建立了市场营销、风险控制以及资产保全和放款操作等流程相互分离又彼此制约的制度,并实施分支机构与信贷人员责任考核管理制度。

      其三,设计风险管理工具——巧用罗盘、指南针,事半功倍。

 有了罗盘和指南针的指引,在浩瀚的大海中前行就更加得心应手,这在现代信息社会中也被称为大数据分析。是一种更科学、更全面的分析手段。摩根大通集团在风险管理工具上,对于信用风险,其主要利用对冲、互换和销售手段对各机构的信用组织实施管理,并通过对所累积数据的分析、评估建立了10级集团内部的评级系统用以支持风险管理活动;针对市场风险,则使用VaR法与压力测试法作为管理工具,前者用于对一定置信期间下由市场风险导致的非预期损失大小进行测度,后者用于极度条件下市场风险带来的损失大小的测度;关于操作风险,在参考巴塞尔新资本协议、记分卡等管理工具的基础上,摩根大通还设计了phoenix系统作为风险管理的工具;再者就是针对流动性风险,其管理工具主要是将短期流动性状况与现金资本剩余与基本剩余作为衡量指标。

 工商银行其风险管理工具多为自主开发工具,通过完善内部评级制度与流程,并建立信贷数据库,作为方旋量化管理中数据积累的工具;通过建立客户与债项相互独立的内部二维评级系统,以作为风险参数量化管理的工具;并且通过自主研发全球市场风险与金融产品控制系统,并不断开发与完善LDCKRIRCSASA等操作风险管理工具,以加强对风险的管理。

 而招商银行所采用的风险管理工具主要为:开发与完善客户的信用等级评审、债项评级、信贷管理、信贷监控等系统,以作为信用风险量化管理的工具;同时采用情景模拟、久期分析、压力测试等现代化管理方法以丰富市场风险管理工具;并通过大力开发建设分析预警系统如信贷电子档案系统等,以作为客户信息分析与风险预警管理的工具。

 好了,基于以上对世界金融大亨成功经验的分析,让我们就“现代化金融机构风险管理体系的建立”再做一下归纳吧!

  1.转变风险管理理念

将传统金融机构在风险管理理念上的被动规避风险向主动经营风险转变。虽然传统被动规避风险的管理理念在控制不良贷款、提升资产质量上具有较好的管理效果,但同时也导致了业务经营与风险管理相互脱节矛盾的形成。通过将管理理念转变为主动经营风险,把风险管理变为价值创造的手段,对风险管理进行主动选择与合理承担,并不断追求风险调整后收益的最大化;通过主动进行风险管理以实现经济资本的降低,创造更大的价值。同时主动经营风险的管理理念应坚持资本硬约束以及依风险配置资本的原则。资本金作为金融机构风险抵御的最后屏障,其所开展的各项风险业务都会涉及到资本金的消耗。因此为全面掌握公司所要承担的风险,需要重视风险量化管理工作,并在此基础上,利用经济资本的合理配置实现预设资产膨胀与调整资产结构的目标。

   2.完善风险管理组织结构

 现代化金融机构风险管理体系的建立,关键在于在现有的管理组织结构上不断完善。而金融机构风险管理组织结构的完善,可以参照国内外一些较为成熟、先进的组织框架。也就是在现有的管理结构上,推行董事会、管理层、专门的风险管理部门和各分支风险管理部门、业务部门这种层次结构的风险管理组织结构。在董事会层级中设立风险管理委员会,其职能主要是为公司制定风险策略、批准公司风险偏好以及建立完善的风险管理结构等。而管理层级所设立的风险管理委员会则主要负责各项风险管理政策、制度的审阅工作,并对前中后台的各项风险管理工作进行协调。各分支机构的风险管理部门与各业务部门则主要对各项风险工作进行落实与执行。同时在风险管理体制上采用垂直集中的管理体制,通过建立风险管理委员会—首席风险官—风险总监—风险经理—风险主管这样一条相对独立的风险管理组织结构与报告线路,以实现对各分支机构的垂直化管理。使得金融机构在总部层面,通过首席风险官的领导,由相关风险管理部门对各分支机构的各类风险进行集中管理。在现代化金融机构的风险管理中,利用垂直集中的管理结构,能够保证风险偏好的统一,进而确保各项风险政策以及风险信息的有效传递,将整体风险管理水平提升。

  3.夯实风险管理工作的基础

 金融机构的风险管理作为一项技术性很强的系统性工作,现代化的金融机构需要不断完善风险管理制度与流程、培养高素质管理团队、应用现代化风险管理工具、先进的IT和数据库,以为这一系统性工作的正常与高效运转奠定良好的基础。首先讨论管理制度,金融机构可以结合国内外的研究成果,将先进的信用、市场、操作、流动性等风险的管理政策与制度体系嵌入至本公司的业务IT系统的开发中,能够降低各类违规操作时间的发生,并有效提升风险管控水平与政策的执行能力。其次是加强度风险量化工具的开发,为提高风险测量的准确性,提高风险管理的效率,各金融机构需要重视对风险量化工具的开发。在这方面,金融机构可以借鉴工商银长期坚持的制度、数据积累、IT系统开发和优化方面的经验,将风险量化产生的经济资本、 EVARAROC等风险管理工具应用于公司的经营决策、资本配置等业务经营管理流程中。再者就是培养高素质管理团队,汲取国内外人才培养经验,大力培养风险管理、信贷审批、专业研究与统计分析方面的专家型人才,并建立不同层次与不同行业的风险管理专家团队。还有就是IT系统与数据库的建设,从风险管理整体组织结构与资源整合方面出发,全力推进IT系统与数据库的建设,借鉴工商银行在这方面的成功经验,从而解决金融机构风险管理上数据质量不高与IT系统薄弱的问题。

 以上就是我对现代化金融机构风险管理体系的建立所做的资料整理和分析。当然,所做的探究只是从某些角度揭开了冰山一角,在现代社会发展的过程中依然会出现各种各样的问题,等待解决。只有保持清醒的头脑,科学的分析,认真的态度方可以不变应对各种突如其来的风险。


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